Скотт Беркун. “Откуда берутся гениальные идеи? 10 мифов об инновации”, Издательство «Питер», 2011 г.

Книга посвящена описанию некоторых заблуждений, которые существуют вокруг инноваций. И это весьма актуально, поскольку в настоящее время  таких заблуждений и мифов хватает с избытком – начиная с самого понятия, что такое инновация, и кончая всем тем, что крутится вокруг этого явления.

Автор рассмотрел 10 распространенных мифов:

– Об озарении как единственном способе создания идеи инновации.

– Об общепринятом взгляде на историю развития инноваций.

– О методах инноваций.

– О расхождении между отношением к инновации самих новаторов и всего остального человечества.

– О том, что инновация – всегда плод одного автора.

– О поиске идей.

– О том, что традиционный менеджмент годится для управления инновациями.

– О том, что побеждают лучшие идеи.

– О проблемах и решениях.

– О том, что инновации  – это всегда полезно.

 Надо сразу отметить, – особенно для специалистов по решению проблем, по креативным методикам, – что книга это ничем не отличается от других подобных американских книг: так же увлекается примерами; так же не дает четкие алгоритмические процедуры, ограничиваясь достаточно общими советами; так же не дает системного подхода, руководствуясь которым можно было бы вывести все то недостающее, о чем в книге не написано. Этакая поваренная книга без дозировок продуктов и четкой рецептуры. К тому же  – не знаю, чья вина, автора или переводчиков – в книге часто смешиваются понятия изобретения и инновации, новатора и изобретателя, и т.д. И это использование привычных терминов в непривычном смысле несколько осложняет восприятие текста, делает его расплывчатым.

Но, тем не менее, ряд мыслей, изложенных в книге, достаточно оригинален и полезен, и уже поэтому книгу полезно почитать.

Я попробую соотнести изложение разоблачения инновационной мифологии автором с процессом решения реальных проблем при работе над получением неких инновационных продуктов.

Шаг первый – изучение проблемы и постановка задач для решения.

«Проблемы, которые выбирают новаторы, не имеют известных решений, потому что мало кто считает их важными» – пишет автор. По его мнению, новаторы-изобретатели « увидели в мире «дыры» и посвятили себя их определению и ликвидации». И здесь выявляется недостаток рассмотрения «с высоты птичьего полета». Потому что при более сильном увеличении выясняется, что проблемы вообще-то бывают разные. И такие, которыми действительно мало кто занимается – потому что их просто не замечают, или же потому что относят к категории нерешаемых в принципе. И проблемы, которыми занимаются почти все – но не решают их потому, что двигаются не туда и не так. Короче, у Скотта Беркуна нет четкой классификации проблем. И это сразу вызывает вопрос: к какой категории проблем относятся его рекомендации?

В качестве средства для рассмотрения проблемы автор предлагает несколько подходов. Один из них близок к так называемому системному оператору (9-экранной схеме), используемому в ТРИЗ, или построению внешней и внутренней структур цели (морфанализ по Одрину). Но у Беркуна этот подход представлен на порядок слабее, чем в упомянутых методиках.

Второй предлагаемый им подход – учиться видеть необычное в обычном. Другими словами, преодолевать психологическую инерцию. Но тут рекомендации автора ограничиваются одним примером и благим призывом.

Кроме того, автор предлагает 6 шаблонов, по которым, согласно его версии, начинаются инновации:

– Упорная работа в определенном направлении.

– Упорная работа с изменением направления (когда в середине работы возникает неожиданное стечение обстоятельств).

– Любопытство.

– Богатство и деньги.

– Необходимость.

– Сочетание нескольких вышеперечисленных факторов.

В этой «классификации» смешаны сразу и мотивация, и метод работы. Если же перефразировать  автора, то можно будет сказать всё проще. Инновации – по Беркуну – инициируются упрямством, случаем, изворотливостью (умением воспользоваться ситуацией, «словчить»), любопытством, жадностью, стяжательством, нуждой. Не самый приглядный список, надо заметить.

Вопросы вычленения задачи из проблемы Скотт Беркун обходит стороной – то ли потому что на эту тему мифов меньше, или они не столь значимы. Отдельные завуалированные рекомендации на эту тему размазаны по другим разделам, и не представляют ничего нового.

 Шаг второй – решение задач, получение идей.

Здесь у Скотта Беркуна есть несколько весьма полезных советов.

1. «Оценивать новые идеи относительно текущего положения вещей бессмысленно! Они требуют новых взглядов и времени для того, чтобы их поняли, а не осуждения. Переверните карту мира…верх ногами: сперва ваши ощущения будут странными, но спустя какое-то время новая перспектива станет для вас понятной и, возможно, полезной. Тем не менее странное изначальное чувство ничего не сообщает вам о ценности идеи – это отличительный признак нового, не хороший и не плохой…».

2. Ещё один миф, губящий новаторскую мысль, заключается в том, что «хорошие идеи при нахождении будут выглядеть соответствующе… Нет! Будущее никогда не появляется в виде законченного продукта! Но это не мешает людям ожидать, что оно придет именно так».

Относительно способа искать хорошие идеи автор также дает два совета, но уже отнюдь не оригинальных:

 – чтобы найти хорошую идею, надо иметь множество идей;

– большинство получает свои лучшие идеи, изучая области, в которых не являются экспертами.

Поскольку советы касаются области простого перебора и ассоциаций, автор декларирует необходимость выключать фильтры восприятия (стереотипы мышления), далее плавно переходит к мозговому штурму, процедуру которого описывает лишь в общих чертах и не упоминая, что мозговой штурм имеет свои ограничения и годится далеко не для всех классов задач. Вообще с выставлением ограничений для своих советов Скотт Беркун очень скромен – он о них просто не говорит. Но зато довольно подробно разбирает так называемый «миф об озарении».

По мнению автора, все инновации есть сочетание идей и материалов, уже существовавших ранее, но оригинально использованных. Соответственно, любую большую идею также можно разбить на бесконечное число ранее известных (вопрос о том, где начало этой цепочки и как оно было создано, Скотт Беркун  благоразумно обходит стороной, дабы гипотеза его не развалилась). По аналогии и большое озарение складывается из множества мини-озарений, незаметных наблюдателю в процессе долгой и кропотливой работы. И это большое озарение появляется лишь, когда последний пазл идей вставляется в картину, создаваемую долго и большими трудами, и новатор внезапно видит всю картину воочию. И с этим можно отчасти согласиться.

Надо заметить, что автор описывает лишь одну из моделей появления идей, свойственных не всему человечеству, а определенной группе людей. Известны и другие модели, не менее яркие. Но они не упомянуты.

Здесь же автор описывает трехчастную модель озарения: понимание проблемы и погружение в неё, далее инкубация («переваривание», эксперименты), затем релаксационная пауза с отвлечениями и всплытием идеи инновации. И дает очередной «практический» совет: граждане, снижайте ассоциативные барьеры!

Другими словами, Скотт Беркун отсылает нас на этом этапе к методикам снятия психологической инерции, точнее к курсу РТВ (развития творческого воображения), сам декларируя такую необходимость, но не располагая аналогами.

 Шаг третий – «доводка» идей.

Здесь автор книги обсуждает несколько вопросов.

Во-первых, он рекомендует сделать оценку созданной инновации. А именно определить масштаб полезности. То есть ответить на вопросы:

– Для кого эта инновация хороша? Какие проблемы она решает? Чьи это проблемы?

– Какие проблемы порождает эта инновация? Чьи это проблемы?

Во-вторых, он выдвигает тезис, что «по-настоящему революционные идеи настолько отличаются от нашего текущего мышления, что мы понятии не имеем, как их применять. Это значит, что непредсказуемо не только использование инновации после её принятия, но и время, а также мотивы её принятия». Отсюда вытекает невозможность просчитать последствия и требование к крайней осторожности при принятии решения о внедрении инноваций.

Автор предлагает также оценить, соответствуют ли  инновации критериям, от которых зависит скорость их распространения, а именно, проверить инновации:

–  на относительную выгоду (ценность новой вещи по отношению к старой);

– совместимость (сколько усилий требуется для перехода от привычной вещи к инновации);

– сложность (сколько надо учиться, чтобы применить инновацию);

– возможность проверки (насколько легко можно попробовать инновацию в действии);

– наблюдаемость (насколько заметны результаты инновации).

 Шаг четвертый – Внедрение идей (то есть собственно инновация).

 На этом этапе С. Беркун предлагает при внедрении обратить внимание на такие факторы, как:

– Культура.

– Преобладающая модель среди аналогов.

– Наследие и традиция.

– Политика: кто извлекает выгоду?

– Экономика.

– Субъективность ценных свойств.

– Краткосрочное и долгосрочное мышление.

Эти факторы существенно влияют на процесс отбора инноваций потребителями. «Наиболее успешные инновации не всегда самые ценные или лучшие. Просто они попадают в благоприятную зону между тем, что хорошо с точки зрения экспертов, и тем,  что может быть с легкостью принято, учитывая колебания всех вместе взятых вторичных факторов».

Кроме того, автор придерживается теории естественного отбора для инноваций, оспаривая наличие четких закономерностей развития технических систем. Причины подобного подхода объяснены скорее на эмоциональном, «вкусовом» уровне.

 Вопросы управления созданием и внедрением инноваций:

 Формула предпринимательства от Скотта Беркуна: разочарование + инновация = предпринимательство. И, надо заметить, где-то он прав!

Помимо этого заявления, автор посвятил отдельную главу менеджменту. Он выдвигает тезис, что «философия научного или классического менеджмента вращается вокруг работ с повторяющимися заданиями». Другими словами, менеджмент индустриального периода и сборочных линий не годится для управления инновациями. Выбросьте ваши дипломы в урну. «Менеджеров легко заметить: они знают разные модные словечки и разговаривают о прорывах, но избегают любого риска, не соглашаются с творческим подходом и работают, используя иерархический контроль над потоком идей».

По мнению автора, для того, чтобы идеи жили и развивались, надо проследить за  пятью важными обстоятельствами:

1. Жизнь идей. «Начальник обязан уделять внимание жизни идей всех, с кем он работает, тратить время и деньги на вскармливание их предложений, обеспечивать место для отдыха и поддерживать развитие».
2. Окружение. Нужно создать место для талантливых людей, где они будут максимально успешно работать
3. Защита. «Защита инновации включает в себя получение финансирования, поиск союзников, защиту команды от естественных хищников (сторонников текущего положения вещей, завистливых менеджеров-поборников организационного идиотизма) и даже от саморазрушения. Иногда следует придержать информацию, которая приведет команду в уныние (например, разгромная критика вице-президента); важны границы и готовность менеджера к психологическим жертвам во имя проекта».
4. Реализация. Идею найти легко – трудно выполнить всю необходимую работу для её введения в жизнь.
5. Убеждение.

И если вы сумеете всё это сделать, будет вам счастье!

 Подведем итоги: С. Беркун  на 208 страницах, – четыре с половиной из них посвящены хвалебным отзывам различных известных личностей, – пытается предложить некую идеологию обращения с инновациями. Если сделать выжимку из всего вышесказанного, то алгоритм работы с инновациями от Скотта Беркуна выглядит таким образом:

 1.  Изучение проблемы и постановка задач для решения.

Проблемы надо изучать.

Для этого полезно использовать техники, подобные системному оператору ТРИЗ  (оператору многоэкранного мышления), или построению иерархии целей, а также постоянно преодолевать психологическую инерцию.

Кроме того, надо иметь мотивацию, инициируемую  упрямством, случаем, изворотливостью (умением воспользоваться ситуацией, «словчить»), любопытством, жадностью, стяжательством, нуждой – другими словами, по преимуществу разными человеческими пороками.

 2. Решение задач, получение идей.

– Создавать как можно больше идей.

– Изучать побольше того, что не относится к вашей непосредственной работе.

– Бороться со стереотипами мышления.

– Использовать мозговой штурм.

– Искать инновации как сочетание известных идей и материалов.

– Не ждать появления чего-то окончательного, красивого и привычного.

– Снижать ассоциативные барьеры.

 3. «Доводка» идей.

Оценить инновацию:

– Для кого эта инновация хороша? Какие проблемы она решает? Чьи это проблемы?

– Какие проблемы порождает эта инновация? Чьи это проблемы?

Помнить, что невозможно просчитать последствия и требование к крайней осторожности при принятии решения о внедрении инноваций.

Проверить инновации:

–  на относительную выгоду;

– совместимость;

– сложность;

– возможность проверки;

– наблюдаемость.

 4. Внедрение идей.

 Обратить внимание на такие факторы, как:

– Культура.

– Преобладающая модель среди аналогов.

– Наследие и традиция.

– Политика: кто извлекает выгоду?

– Экономика.

– Субъективность ценных свойств.

– Краткосрочное и долгосрочное мышление.

Чтобы инновации создавались, надо гнать «индустриальных» менеджеров,  и тщательно отслеживать жизнь идей, создавать нужное окружение, защищать инноваторов и идеи, способствовать реализации, использовать свой дар убеждения всех и вся.

Такой вот подход.

Пользуйтесь. И не забудьте потом сообщить, что получилось.

Бубенцов В.Ю.